Gender-Equality ist eine Führungsaufgabe

Querdenkerin, Feministin und Unternehmensberaterin Marita Haas krempelt Unternehmen um und verhilft ihnen zu mehr Diversität, Fairness und gleiche Chancen für Männer und Frauen – mit innovativen Formaten. Aber nur, wenn es die Chefetage will.


Interview von Doris Passler

Marita Haas fotografiert von Pamela Rußmann


Salon Profession: Rosa oder hellblau? Welche Farbe würden Sie wählen?

Marita Haas: Ich mag beide. Mein I-Phone hat eine rosa Hülle. Die Leute meinen darum, ich könne gar keine echte Feministin sein. (lacht)

Geschlechterstereotype ziehen sich durch unsere Gesellschaft. Das fängt nicht erst im Berufsleben an. Eltern fragen sich: Was gebe ich meinen Kindern mit? Meine beiden Söhne sind Fußballer, meine Tochter reitet. Muss ich mich an der Nase nehmen?

Sicher nicht. Oft hat man den Anspruch, mit Stereotypen zu brechen und erwartet, dass sich daraus das Gegenteil entwickelt. Im Feminismus geht es um etwas Anderes:

Alle sollen die gleichen Teilhabechancen haben.

Umgelegt auf das Beispiel müsste man sich fragen, wurden alle gleich ermutigt, Fußball zu spielen oder zu reiten? Wir können als Eltern mit unseren Kindern über Gleichstellung diskutieren. Sie sind aber auch in anderen Sozialräumen unterwegs.

In der Schule zum Beispiel. Was läuft dort falsch?

Mädchen und Burschen werden unterschiedlich behandelt.

Wir kommunizieren unterschiedlich mit ihnen. Wir beurteilen Leistungen verschieden. Wir trennen Mädchen und Burschen im Turnunterricht. Wir nutzen das Geschlecht, um in Gruppen einzuteilen. Das bedient Stereotype. Im Kindergarten ist die Welt noch deutlich aufgeschlossener. In späteren Bildungsstufen wird weniger darauf geachtet, Gender-Stereotype zu reflektieren oder gender-spezifische Zuschreibungen zu verhindern.

Es gibt wenige Lehrer*innen, die ein gleichberechtigtes Verständnis von Burschen und Mädchen haben und vermitteln.

Ich denke, das liegt daran, dass sie sich in einem extrem hierarchischen, konservativen System befinden. Schule ist wenig innovativ. Man macht eher einen Girls Day, statt sich in der politischen Bildung oder in allen Fächern engagiert mit Gender auseinanderzusetzen.

Reden wir über Alltags-Sexismus. Was im viralen Videoclip "Be a lady" des US-Magazins Girls, Girls, Girls zu sehen ist, kennt jedes Mädchen, jede Frau. Möchte man meinen. Wie kann es sein, dass manche sagen, sie wurden nie diskriminiert, weil sie Mädchen oder Frau sind? Unsere Frauenministerin meint, sie hätte Glück gehabt. Die Schauspielerin Nina Proll sagt, Sexismus sei ihr nie begegnet.

Es geht nicht darum zu sagen – was eine einzelne Frau sagt, stimmt oder stimmt nicht – sondern es geht darum zu fragen:

Welchen Handlungsspielraum gegen Diskriminierung haben wir Frauen in maskulinen Strukturen?

Das hat mich in meiner Forschung vor allem in Bezug auf Karriere interessiert.



Mit welcher Erkenntnis?

Wissenschaftlerinnen im naturwissenschaftlich-technischen Bereich zeigen zwei Seiten einer Medaille. Die einen sagen: Ich war in der HTL das einzige Mädchen, auf der Uni war ich in der Minderheit, männliche Kollegen wurden bei Karriereschritten bevorzugt und ich musste mir Respekt verschaffen. Ihre Strategie lautet "Nicht mit mir". Die anderen sagen: "Ich habe nie einen Unterschied erlebt, meine Karriere ist verlaufen wie jede andere auch."

Das Negieren von Sexismus ist eine Form, mit der strukturellen Diskriminierung umzugehen, denn die Zahlen zeigen eindeutig, dass Frauen in Karrieren benachteiligt sind. Nach wie vor gibt es nur 8 Prozent Geschäftsführerinnen in den Top-200-Unternehmen in Österreich.

Wie war das bei der eigenen Karriere?

Ich bin privilegiert aufgewachsen und habe lange Zeit nicht über Gender nachgedacht. Ich folgte dem leistungsorientierten Denken „Man kann alles schaffen, wenn man will.“ Nur, weil mir das gelungen ist, heißt das nicht, mich nicht für andere einzusetzen.

Unabhängig vom Geschlecht gibt es heute die Tendenz nach geradlinigen Lebensläufen und perfekten Kandidat*innen. Zählen Sie dazu?

Ich persönlich blicke eher auf einen Zick-Zack-Kurs zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zurück.

Es gab viele Stationen. Vom Tourismus über E-Commerce bis zum BWL-Studium und dem Personalmanagement. In Unternehmen hat mich immer interessiert, wie wir Menschen miteinander umgehen. Mit der Geburt meiner Tochter ging ich aber zurück an die Uni. 14 Jahre lang habe ich meinen Fokus auf Organisationsentwicklung und Genderforschung gelegt – immer sehr anwendungsorientiert. Vor drei Jahren habe ich mich mit dem Thema Gender Consulting selbständig gemacht und baue im Beratungskontext auf wissenschaftliche Studien auf. Wissenschaft und Wirtschaft fügen sich so gut ineinander.

Gleichstellung ist immer noch Ausnahme statt Normalität. Schon Johanna Dohnal sagte, Frauenpolitik ist das Bohren harter Bretter.

Das stimmt.

Ich finde, der Film "Die Dohnal" über unsere erste Frauen Ministerin gehört ins Pflichtprogramm der Schulen.

Gute Idee.



Vom "Fix the Women Approach" – also er Idee, dass Frauen gestärkt werden müssen – halten Sie wenig. Warum?

Wir wissen seit den 80er-Jahren, dass diese Ansätze nicht wirklich etwas verändern, da sie die strukturelle Dimension von Diskriminierung negieren. Anstatt bei den individuellen Frauen anzusetzen, ist es wichtig, neue und innovative Formate zu entwickeln. Ein neues Format von mir ist der Gender-Hackathon.

Klingt spannend. Was passiert da?

Der Gender-Hackathon ist ein agiles Format, das neues Denken fördert. Mit Elementen aus dem Design Thinking oder Methoden wie Rapid Brainstorming kommen wir dann schnell in Lösungsansätze.

Ich habe es mit dem Unternehmen pikestorm entwickelt. Wir arbeiten einen Tag lang intensiv mit Führungskräften, suchen die besten Hebel für Veränderung in Richtung Chancengleichheit und schaffen dafür einen positiven Spirit.

Sie haben die Erfahrung gemacht, dass es große Vorbehalte und auch negative Haltungen gibt, wenn es um Gender geht. Warum?

Frauen wollen sich nicht ständig in der Opferrolle sehen und Männern nicht ständig mit dem Vorwurf konfrontiert sein, Gender-Ungleichheiten zu produzieren.

Daher ist es wichtig, über Lösungen zu sprechen und nicht in einer Problemsicht verhaftet zu bleiben. Natürlich schauen wir uns im Vorfeld das Thema Gender auch anhand der Zahlen im Unternehmen an.

Welche Zahlen verraten, wie weit es mit Gender Equality her ist?

Klassische HR-Kennzahlen liefern ein gutes Bild: Wer ist in Führungspositionen tätig? Wie viele Personen arbeiten Voll- und Teilzeit? Wer entscheidet? Wer sitzt in Gremien? Wer redet mit, wenn es um Innovation geht? Spielt Diversität eine Rolle? Wen holen wir ins Unternehmen? Wer verlässt das Unternehmen? Wer wird gefördert? Wer nimmt an Meetings teil? Wann finden Meetings statt?

Bei der Konferenz "Lead Today. Shape Tomorrow" von weXelerate sind Sie 2020 noch mit einem anderen innovativen Format aufgefallen: dem Male-Only Reverse-Pitching.

Ich wollte die Konferenz konterkarieren. Es war ein Frauenevent von Frauen für Frauen. Ich holte deshalb Männer auf die Bühne und ließ sie gegeneinander antreten, um ihre Ideen und Projekte für mehr Gleichstellung im Unternehmen vorzustellen.

Wer war dabei?

Wir mussten aktiv akquirieren.

Männer fühlten sich kaum angesprochen, mit diesem Thema auf die Bühne zu gehen. Das kennt man sonst ja nur umgekehrt, dass man keine Frauen findet (lacht).

Vertreter von Palfinger, woom-Bikes, Brutkasten, Deloitte und Kokoro waren dabei. Das macht natürlich etwas, wenn sich Männer mit so einem Thema vor ein überwiegend weibliches Publikum stellen müssen.

Apropos Veränderung: Sind Genderbeauftragte in Organisationen bloß Feigenblätter?

Ja. Genderbeauftragte haben hohe Kompetenz, aber kein Weisungsrecht.

Gender Equality ist eine Führungsaufgabe. Sie muss als Unternehmensziel festgelegt sein und funktioniert nur Top-Down.

Und was ist an Mentoring-Programmen falsch?

Sie ändern nichts an maskulinen Strukturen.

Es ist natürlich toll, wenn man persönlich gefördert wird. Das hat aber wenig mit Gleichstellung zu tun. Im Gegenteil. Die Strukturen und Prozesse im Hinblick auf Karrieren bleiben gleich. Frauenförderung wirkt restereotypisierend, weil Frauen dadurch erst recht als eine homogene Gruppe von Menschen wahrgenommen werden, die speziell begleitet und gefördert werden soll.

Laut Gender Pay Gap verdienen Frauen für gleiche Arbeit um 13,6 Prozent weniger als Männer. Wir wissen das schon lange. Ändern tut sich nichts. Was muss geschehen?

Es gibt keine Null-Acht-Fünfzehn-Lösung.

Die aktuelle Regierung in Schweden bezeichnet sich als feministische Regierung. Das heißt, die Regierungsmitglieder schauen sich jede Entscheidung, jede Maßnahme mit der Genderbrille an und fragen sich, ob Frauen und Männer gleichermaßen berücksichtigt werden oder es eine Ungleichheitsdimension gibt.

Das können auch Unternehmen tun.

Weitläufig gilt: Bezahlt wird nach Leistung. Ist das gerecht?

Gegenfrage: Was bedeutet Leistung? Ist es der Umsatz, den Mitarbeiter*innen bringen, das Neugeschäft, die Loyalität oder Seniorität? Könnten es auch andere Dinge sein? Was zählen Ideen, die man einbringt, um das Unternehmen weiterzubringen? Oder nehmen wir Boni: Sie werden üblicherweise für Zusatzleistungen bezahlt. Das erscheint uns logisch, gleichzeitig gibt es hier einen Bias: Boni kommen meist Männern zugute, weil Frauen keine Zeit für Mehrleistung haben aufgrund von Betreuungspflichten.

Ich finde, man muss auch beim Thema Gehalt die Genderbrille aufsetzen.

Unabhängig davon, heißt es immer: Frauen verhandeln schlechter. Stimmt das?

Fakt ist: Frauen, die um ein höheres Gehalt verhandeln, erfahren wesentlich öfter als Männer eine Zurückweisung ihrer Gehaltsvorstellungen – unabhängig vom Verhandlungsgeschick. Und Frauen verhandeln weniger häufig um mehr Gehalt als männliche Kollegen.

Ich möchte aber das System der Gehaltsverhandlungen generell in Frage stellen.

Das frisst auf beiden Seiten, bei Unternehmen und Arbeitnehmer*innen, extrem viele Ressourcen. Man sollte über Alternativen nachdenken.

Was sind New Pay Modelle?

International gibt es Vorschläge aus der Organisationstheorie: Zum Beispiel Geld an Departments zu vergeben, die autonom über die Verteilung in der Gruppe entscheiden und so einen neuen Gedanken von Fairness praktizieren. Firmen können auch mit Mitarbeiter*innen verhandeln, was abseits der Gehaltsdimension einen guten, fairen Arbeitsplatz, der ins Lebenskonzept passt, ausmacht.

Wer im Unternehmen unzufrieden ist, wird meist nicht durch mehr Gehalt zufriedener. Viele gehen irgendwann. Was sagt es aus, wenn vor allem Frauen ein Unternehmen verlassen?

Wenn Menschen das Unternehmen verlassen, wird das meist als „individuelle Entscheidung“ konzipiert. Wenn vor allem Frauen gehen, dann ist im System irgendwo etwas falsch.

Was kann man tun?

Sinnvoll ist es, sich mit dem Bild des idealen Mitarbeiters bzw. der idealen Mitarbeiterin auseinanderzusetzen und damit die Frage zu stellen, wie viel Workload wir einfordern. Wir sollten fragen, wie wir Mitarbeiter*innen ganzheitlich und im Zusammenhang mit ihren individuellen Lebenskonzepten betrachten.

Es muss irrelevant sein, ob ich für einen Marathon trainiere oder mein Kind aus der Betreuung abhole. Lebenskonzepte dürfen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Darum ist es wichtig, insgesamt flexible Arbeitszeitmodelle für alle Mitarbeiter*innen anzubieten.

Flexible Arbeitsmodelle klingen verlockend. Doch Unternehmen wie Teams tun sich oft schwer damit. Was hilft?

Diversität. Man kann bewusst darauf achten, Menschen mit unterschiedlichen Biographien, Lebensrealitäten, Denk- und Kommunikationswegen einzustellen und zusammenarbeiten zulassen. Damit lassen sich Teams ausgewogener bauen.

Ich frag mich so und so immer, wer das eigentlich erfunden hat: Ein Job mit 40 Stunden für eine Person?

Manche Unternehmen sind Vorreiter und bieten ihren Mitarbeiter*innen höchste Flexibilität.

Ein tolles Beispiel ist das Beratungsunternehmen Accenture. Sie wollten als attraktiver Arbeitgeber mehr Rücksicht auf verschiedene Lebensrealitäten der Mitarbeiter*innen nehmen und haben den Vertragskonfigurator entwickelt. Leider keine Idee von mir (lacht).

Vertragskonfigurator. Was ist das?

Jede und jeder kann die Arbeitszeit flexibel gestalten ohne vorher mit den Vorgesetzen zu verhandeln. Man gibt mit einer Vorlaufzeit von drei Monaten in ein Online-Tool beispielsweise ein, wie viele Stunden man arbeiten möchte, ob man freitags frei haben will oder im kommenden Jahr eine Auszeit braucht. Das Tool errechnet das Gehalt, adaptiert den Arbeitsvertrag, der dann an die Personalabteilung geht und damit gültig ist.

Nur etwa zehn Prozent der Belegschaft nehmen das in Anspruch, aber alle sind begeistert. Die Leute schätzen die Spielräume und Möglichkeiten, ihre Work-Life-Balance flexibler zu gestalten.

Abseits flexibler Arbeitsmodelle – braucht es dennoch eine Frauenquote?

Unbedingt. Denn nur wenn es eine Zielzahl ist, Führungspositionen 50:50 zu besetzen, wird man auch entsprechende Maßnahmen entwickelt.

Es mag aber keine Frau eine Quotenfrau sein. Deshalb muss man beim Genderthema auch davon wegkommen, dass es um Frauen geht. Es geht um Gleichberechtigung und gleiche Teilhabe aller unabhängig vom Geschlecht.

Studien sagen, Unternehmen, die von Frauen geführt werden, sind erfolgreicher. Führen Frauen besser?

Ich möchte auch das nicht am Geschlecht festmachen.

Meine Hypothese ist: Unternehmen, die von Frauen geführt werden, haben stark maskuline Strukturen, Macht- und Hierarchieprozesse überwunden. Deshalb sind sie innovativer, kooperativer, offener.

Es könnte also weniger an der Tatsache liegen, dass Frauen an der Spitze stehen, als daran, dass die Organisation sich als Ganzes verändert hat.

Letzte Frage: Ist ein Frauenministerium überholt?

Idealerweise wäre Gleichstellung ein Ziel jeder Ministerin und jedes Ministers und jede Maßnahme sollte aus einer Gleichstellungsperspektive beurteilt werden, sodass es kein eigenes Frauenministerium braucht.

Marita Haas ist Gender-Consultant, Keynote-Speakerin, Vortragende an Universitäten, Autorin und lebt in einer Patchworkfamilie mit fünf Kindern in Wien.

www.maritahaas.at